Профессиональный путь Мэтт Наварро в индустрии спортивных товаров охватывает более двух десятилетий управленческого опыта в таких гигантах, как Wilson, Rawlings и Amer Sports. Его назначение на пост руководителя международных продаж в Stanley в 2020 году совпало с эпохой беспрецедентного успеха термостаканов Quencher. Этот продукт стоимостью около 45 долларов стал фундаментом финансового взлета компании: если в 2019 году годовая выручка Stanley составляла 73 миллиона долларов, то к 2023 году она достигла внушительных 750 миллионов долларов. Став в 2024 году генеральным директором (CEO), Наварро столкнулся с серьезным вызовом: необходимостью поддерживать темпы роста, одновременно диверсифицируя бизнес, чтобы снизить критическую зависиму от одного хита продаж.
Для решения стратегических задач Мэтт Наварро сформировал уникальную систему личного консультирования, в которую входят три действующих главы компаний и несколько его бывших руководителей. Несмотря на то что личности этих людей не разглашаются, их профессиональный бэкграунд крайне разнообразен. В этот круг входят как основатели бизнеса, так и опытные управленцы, десятилетиями руководящие крупными производствами товаров для гольфа, а также лидеры, прошедшие через несколько этапов масштабных корпоративных трансформаций. По словам Наварро, именно сочетание столь разных карьерных траекторий позволяет получать многогранный экспертный взгляд.
Особенность этого «совета» заключается в полном отсутствии формальностей. Участники не проводят регулярных общих встреч и зачастую даже не знакомы друг с другом. Механизм взаимодействия предельно прост: при возникновении сложной управленческой дилеммы Наварро обращается к конкретному эксперту или сразу к группе лиц, чтобы рассмотреть проблему под иными углами. В отличие от классических консультантов, от этих людей не требуется подготовки объемных презентаций или готовых стратегий — их роль сводится к критическому анализу уже сформулированных гипотез. В последнее время темы их дискуссий охватывали вопросы ценообразования, логистических цепочек, таможенных тарифов и экономической устойчивости, а также поиск эффективных способов внутренней коммуникации, где ставка делается на лаконичность и регулярное повторение ключевых смыслов.
Наибольшую ценность такая поддержка принесла Наварро в период его вступления в должность. В ситуациях, когда стандартные инструменты — будь то советы совета директоров или услуги консалтинговых агентств — оказывались бессильны, именно наставники помогали сориентироваться в новых реалиях. Одним из важнейших предостережений, полученных им в начале пути, стало предупреждение о том, что с переходом на высшую управленческую ступень круг доверенных лиц неизбежно сужается.
Одной из центральных тем общения с советниками стала концепция формирования управленческой команды. Наварро придерживается принципа, согласно которому идеальный подчиненный не должен быть его копией. Главный урок, который он усвоил: в команду необходимо привлекать людей, способных компенсировать собственные пробелы. Если руководитель обладает талантом к продажам, ему необходим сильный операционный директор; если же CEO склонен к стремительным решениям, в штате должен быть человек, умеющий глубоко анализировать риски.
Вопрос корпоративной культуры также остается в фокусе внимания. Хотя универсального алгоритма создания здоровой атмосферы не существует, Наварро отмечает общую для всех его советников позицию: успех компании напрямую зависит от внимания к людям. Убежденность в том, что высокая вовлеченность сотрудников и доступность руководства являются залогом результативности, служит общим фундаментом их подхода.
При этом Мэтт Наварро подчеркивает, что окончательное решение всегда остается за ним. Личный совет служит инструментом для верификации собственных мыслей: он либо подтверждает правильность выбранного курса, либо подсвечительного скрытые аспекты проблемы. Причем формат общения не ограничивается бизнесом — Наварро может обратиться к этим людям и за личным советом, например, по вопросам воспитания детей.
Подобная практика не уникальна. В интервью WSJ о своих методах управления рассказывали и другие лидеры. Так, Оскар Мунос, ранее возглавлявший United Airlines, включал в свой круг даже кардиолога Аллена Андерсона, чья помощь была критически важна после перенесенной Муносом операции по трансплантации сердца. Карла Харрис, занимающая пост вице-председателя в Morgan Stanley, и вовсе опирается на советы членов своей семьи.
Анализируя опыт Наварро, можно выделить ключевые принципы создания эффективного круга доверия:
— Ограниченное число участников (2–3 человека), уже имеющих опыт работы в схожих условиях.
— Приоритет доверия над статусом: это могут быть бывшие боссы или коллеги по отрасли.
— Наличие способности к честной критике, когда советник не боится высказывать альтернативное мнение.
— Отказ от бюрократии: ценность заключается в возможности оперативно получить экспертную оценку без проведения официальных заседаний.
